V súčasnosti sa manažéri a spoločnosti zamerané na dlhodobý rozvoj a rast seriózne usilujú o zvládnutie svojho vnútorného fungovania, ktorého kľúčovým prvkom sú ľudia tvoriaci jeho pracovné tímy. Ľudia a ich fungovanie určujú, ktorá firma je dobrá a ktorá nie je dobrá. Preto sa stretávame veľmi frekventovane s módnymi pojmami ako dynamický tím, budovanie tímu, lídri atď. Žiaľ neraz sú tieto pojmy používané bez obsahu, povrchne a nedostatočne profesionálne, hoci nepochybujem o tom, že takmer každý si úprimne želá, aby to aj tak fungovalo. Do tejto pasce sa dá účinne spadnúť najmä vtedy, keď koncentrácia na operatívu prevalcuje schopnosť vidieť perspektívu determinovanú osobným rozvojom ľudí.
Napriek tomu si mnohí riadiaci pracovníci, ktorí vedú tímy spolupracovníkov, uvedomujú skutočnosť, že potrebujú získať hlboké osobné a profesionálne zručnosti, ktoré začínajú serióznym a primerane časovo dimenzovaným výcvikom. Nie je to ľahké, pretože popri všetkých odborných a technokratických aspektoch riadenia musia venovať veľkú energiu práci s ľuďmi. Vedia, že ak chcú mať úspech a získať konkurenčnú výhodu, nevystačia s tým, že sa budú zameriavať len na plnenie pracovných úloh. Odhliadnuc od toho, aká je pracovná úloha tímu, v každom tíme vznikajú problémy v súvislosti s lojalitou, aktivitou a angažovanosťou jeho členov.
Členovia si kladú otázky ako napríklad: Chcem vôbec angažovane spolupracovať? Čo pomocou spolupráce získam? Prináša mi spolupráca radosť? Sú uspokojované pri tímovej práci aj moje významné potreby? Zaujíma tento tím ľudí aj môj osobný úspech?
Vznikajú tiež problémy v interakcii a vzťahoch členov medzi sebou navzájom, prípadne s vedúcim tímu. Aj tu si členovia si kladú otázky ako napríklad: Dostávam sa v tomto tíme dostatočne k slovu? Cítim sa dostatočne bezpečne na to, aby som sa nebál povedať, čo chcem? Som ostatnými počúvaný? Môžem vedúcemu tímu dôverovať? Môžem cítiť spolupatričnosť? Do akej miery je pre mňa tím atraktívny? Je členstvo v tomto tíme natoľko dôležité, že som ochotný skutočne sa angažovať?
Ak si šikovný, odborne zdatný manažér a vedúci tímu dovolí taký luxus, že bude aktívne zameraný len na výkonové úlohy tímu a bude pritom ignorovať odpovede na tieto otázky či rozmanité potreby tímu, neustále vznikajúce napätia v tíme prameniace z neuspokojených potrieb, konfliktov a porúch komunikácie, potom bude veľmi rýchlo konfrontovaný s klasickými poruchami fungovania tímu. Poruchy fungovania tímu sa spravidla prejavujú takýmto správaním:
1. Členovia mobilizujú len nevyhnutné minimum pracovnej energie, začnú reagovať pasívne, apaticky, začnú hovoriť o množstve práce a slabom plate ako o hlavnom probléme,
2. tím sa rozčlení na členov, ktorí chcú zo situácie profitovať a získavať výhody, a na členov, ktorí sa budú v tíme len „viesť“, pretože sú tímovou situáciou frustrovaní, a iniciatívni členovia spravidla tím opustia,
3. budú sa uskutočňovať nekontrolované boje o moc medzi zvlášť ctižiadostivými členmi tímu,
4. tím bude k rozhodnutiam dospievať len s námahou a bez toho, aby boli členovia presvedčení o ich správnosti,
5. diskusie tímu budú trvať neprimerane dlho a unavovať členov, pretože napätie vyplývajúce z narušených vzťahov nie je otvorene vyslovované, konflikty nie sú vecne riešené, ale sú prenášané na oblasť pracovných úloh,
6. členovia sa prestanú cítiť dostatočne priamo informovaní a odpovede na dôležité otázky, ktoré sa ich dotýkajú, budú mať podobu domnienok, klebiet, intríg a kuloárneho šuškania.
Takto vzniká neradostná, napätá, deštruktívna a neproduktívna tímová atmosféra. Symptómy rozpadu a neplnenie úloh, ktoré tímu hrozia, môže v tejto situácii vedúci riešiť už len pomocou sankcií, silným nátlakom, materiálnymi podnetmi a peniazmi. Môže si spolupracovníkov už len „kupovať“ alebo ich zastrašovať.
Napriek môjmu odporu voči rôznym zjednodušeným návodom a štruktúram v podobe ľahko stráviteľných niekoľko bodov, ktoré treba „dodržiavať a všetko bude fungovať“ sa pokúsim zhrnúť niekoľko postrehov k tomu, ktoré osobné postoje a profesionálne zručnosti môžu charakterizovať skutočného lídra tímu.
1. Znalosti
Vedúci tímu, aby mohol byť pre tím a jednotlivca užitočný, potrebuje ako odborný základ pre vedenie tímu:
* Základné vedomosti o tímovej dynamike, ktoré je možné prakticky si osvojiť pomocou tréningu a ktoré je možné prehĺbiť štúdiom príslušnej literatúry.
* Primeraný pohľad do dynamiky fungovania jednotlivca, aby mu porozumel, rozpoznal jeho pocity v tíme a pracoval s nimi.
* Špecifické vedomosti o pracovných, vecných a odborných problémoch tímu, ktorý vedie.
* Osobné skúsenosti v roli člena výcvikovej skupiny, pretože je nevyhnutné a zmysluplné, že ten, kto vedie tím, to sám najprv zažije a spracuje.
2. Angažovanosť a záujem
Efektívny vedúci tímu rešpektuje každého jednotlivca. Svojim správaním zreteľne demonštruje postoj, že sa stará o každého člena. Vedúci tímu nemôže získať úctu a uznanie tímu, keď jednotlivý člen nevie, že má o neho ako o človeka záujem a rešpektuje jeho autonómiu. Takýmto postojom vedúci tímu aktívne podporuje spolupatričnosť každého člena, ktorá v žiadnom prípade nie je automaticky zabezpečená tímom ako takým.
3. Sociálna citlivosť
Sociálna citlivosť je v tejto súvislosti ochotou vzdať sa na určitý čas vlastných predsudkov, preferencií a byť pripravený zaujať hľadisko člena tímu. Funguje to vtedy, keď vedúci tímu disponuje vnútornou osobnou istotou. Stupeň, v ktorom je vedúci tímu schopný porozumieť inému človeku, bezprostredne súvisí so stupňom jeho sebapoznania a akceptovania seba samého. Tento postoj predpokladá, že vedúci tímu chce člena tímu pochopiť a je oslobodený od želania zmeniť ho na svoj obraz.
4. Priamy kontakt s procesmi
prebiehajúcimi v tíme
Vedúci tímu potrebuje poznať procesy a aktuálny vývoj v tíme, aby bol schopný riadiť svoje správanie a podporoval postupne sa vyvíjajúcu kompetenciu tímu. Vie, že na začiatku je tím málo súdržný. Musí sa s tým vysporiadať a nemôže sa na to sťažovať. Stará sa o to, aby sa postupne vyvinula súdržná, produktívna atmosféra. Vedúci tímu, ktorý nerešpektuje proces efektívneho vývoja tímu, blokuje svojimi intervenciami jednotlivých členov, vývoj vysokej tímovej morálky a produktivitu celého tímu.
5. Pozitívny základný vzťah k človeku
Efektívny vedúci tímu vychádza z toho, že každý človek je za seba zodpovedný a disponuje latentným potenciálom. Jeho vedenie účinne podporujú tieto postoje k členom tímu:
* Vie, že jeho úspech závisí rovnako od odborných vedomostí a šikovnosti, ako aj od špecifických postojov, ktoré zaujíma voči členom (napr. porozumenie, kontakt a rešpekt).
* Zaujíma sa rovnako o tím a jednotlivých členov, ako aj o vecné úlohy, aj keď si uvedomuje výkonový tlak na to, že úlohy musia byť tímom splnené.
* Považuje členov za kompetentných, vývojaschopných a schopných dobre robiť vlastné rozhodnutia.
* Má záujem o členov tímu a chce mať s nimi pozitívny vzťah. Nedostatočne pripravení vedúci tímov majú pocit, že nie sú priamo súčasťou tímu, nepatria medzi členov a sú nimi odmietaní.
* Posudzuje tímové udalosti jednak z hľadiska, čo znamenajú pre členov a jednak z hľadiska, čo znamenajú pre neho ako vedúceho tímu.
* Považuje za svoju úlohu pomôcť členom tímu rozvinúť schopnosti a možnosti, chce mobilizovať neobjavené potenciály členov a pritom nemá potrebu manipulovať ich.
* Je schopný prejavovať sa otvorene a autenticky. Nedostatočne pripravení vedúci tímov z toho majú strach.
* Je hrdý na svoje vlastné schopnosti, dáva to najavo a zároveň má rovnako radosť, keď iní získavajú väčšiu hrdosť. Podporuje zvyšovanie pocitu osobnej hodnoty. Je schopný porozumieť pocity v súvislosti so svojou autoritou vedúceho tímu a vyjasniť to s členom.
6. Charizma a technika vedenia
Vedúci tímu potrebuje schopnosť vciťovať sa, intuíciu a určitú charizmu. Tento aspekt osobnosti je do určitej miery možné rozvinúť tréningom a sčasti je to dar. Charizma však jednoznačne nestačí a vedúci tímu musí poznať základné koncepty tímovej dynamiky, komunikácie a individuálnej dynamiky. To znamená, že musí spojiť osobné nadanie so svojimi profesionálnymi kompetenciami v tímovej práci.
7. Závislosť od skupinového poľa
Pozorný vedúci tímu je v rámci svojho správania závislý od skupinového poľa. Jeho vnímanie udalostí v tíme je určované celkovým kontextom skupinového diania. Prihliada na súvislosti a nielen na izolované fakty. Posudzuje spojitosť medzi tímovou situáciou a momentálnymi možnosťami tímu splniť úlohy.
8. Participatívne správanie a delegovanie
Samostatný vedúci tímu sa snaží jednotlivým členom delegovať právomoc a poskytnúť takú autonómiu, akú v danej chvíli unesú. Cieľom je pre neho to, aby jednotlivý člen mohol byť kompetentnejší a autonómnejší, bez nepotrebnej závislosti na ňom. Pracuje tak, aby členovia mohli od počiatočnej závislosti na vedúcom tímu prejsť do stavu, kde im môže úlohy delegovať. Aj vedúci tímu sa potom môže správať autonómnejšie, pričom obidve strany si poskytujú podnety a prijímajú pomoc.
9. Poznanie vlastných potrieb a sebapoznanie
Každý vedúci tímu má vlastné, špecifické potreby. Nech sú jeho potreby akékoľvek, je dôležité, aby ich poznal a aby vedel, aký majú vplyv na jeho vedenie, štýl a správanie. Potom môže kontrolovať ich prípadný rušivý efekt na prácu tímu.
10. Vyrovnanie sa so strachom zo zlyhania
Ak vedúci tímu prekoná strach z neúspechu a zlyhania a prijíma výzvy nových situácií, rozvíja tým vlastný ľudský a profesionálny potenciál. Odvážny vedúci tímu dôveruje svojim schopnos-tiam. Na druhej strane je pripravený kriticky posúdiť svoje správanie v role ve-dúceho a preverovať svoje presvedčenia, hodnoty a postoje. Otvára sa zmene, ktorá sa vynorí ako výsledok jeho reflexií. Verí vo svoje vlastné vývinové možnosti. Experimentuje v súlade so svojim vlastným úsudkom a zodpovednosťou.
Týchto desať bodov nemá ambíciu vyzerať ako desať prikázaní. Dúfam, že tých, ktorí si prečítali tento príspevok, som neznechutil idealistickou predstavou o vedúcom tímu, ktorý reálne neexistuje. Nepoznám takého. Budem rád, keď to niekoho inšpiruje.
Verím, že rozhodujúce je to, keď sa človek úprimne usiluje priblížiť sa k svojej predstave a rásť. Potom tak, ako rozvíja seba samého, pomáha v rozvoji a raste aj tým, ktorých vedie a ktorí s ním spolupracujú.
JÁN SMIK,
Eduka
