V posledných desiatich rokoch sa veľa slovenských podnikov podieľa na celosvetovom trende vytvárania veľkých nadnárodných spoločností. Prichádza k nim buď fúziami, alebo akvizíciami. U nás väčšinou ide o akvizície zahraničných investorov spojených s privatizáciou. Len vzácne prichádzalo k spojeniam podnikov, v ktorých by slovenský partner hral rovnocennú úlohu. Možno práve preto sa iba veľmi málo manažérskych tímov zaoberalo tým, ako maximalizovať všetky krátkodobé a dlhodobé efekty akvizícií. Hlavná zodpovednosť ležala na strane zahraničných manažérov, ktorí zastupovali záujmy investora.
Táto situácia sa dnes postupne mení. V niektorých prebiehajúcich a pripravovaných projektoch akvizícií a spojeniach podnikov hrajú slovenskí manažéri vedúcu úlohu a profitujú z množstva skúseností z minulých rokov. Tie však boli často veľmi draho zaplatené. Poďme sa pozrieť na najdôležitejšie odporúčania, ktoré by mali napomôcť vyvarovať sa najväčších chýb a sklamaní na základe skúseností poradenskej spoločnosti Dynargie.
Prvým odporučením je zamyslieť sa, čo má plánované spojenie dvoch podnikov priniesť, aká bude podnikateľská stratégia a nová podniková kultúra novej spoločnosti. Tu môže prísť k piatim rôznym situáciám, ktoré sú popísané v tabuľke.
Opojenie z víťazstva
Najčastejšou situáciou je pohltenie menšej spoločnosti väčším investorom. Tu dochádza k plnej integrácii obidvoch podnikov za situácie, kedy menšia spoločnosť je dočasne alebo dlhodobo vedená manažérmi investora. Ich hlavným cieľom je zaviesť všetky postupy a procesy materskej spoločnosti a dosiahnuť, aby podniková kultúra a podnikové hodnoty odpovedali kultúre investora.
Výsledkom tejto situácie je rovnica 1 + 1 = 1. Prichádza k nej, pretože investor reprezentovaný manažérmi nedokázal prekonať opojenie z víťazstva a s ním spojenú aroganciu. Za tejto situácie si väčší podnik nedokáže predstaviť, že by sa od zakúpenej spoločnosti mohol niečo naučiť a prevziať. Výsledkom je veľké množstvo frustrácie a demotivácie a predstavuje veľkú príležitosť pre konkurenciu. Tá má jedinečnú možnosť pretiahnuť maximum schopných vrcholových manažérov, špecialis-tov a s nimi aj zákazníkov na svoju stranu. Zo svetových štatistík a analýz v oblasti akvizícií vyplýva, že až 75 % spojení podnikov je možné zahrnúť do tejto kategórie.
Len asi 10 % akvizícií je zameraných na cieľový stav, ktorý má podobu rovnice 1 + 1 = 2. Tu obidvaja partneri prispejú do novej spoločnosti tým najlepším, čo majú, a to predovšetkým v oblasti obchodnej, výrobnej alebo výskumu a vývoja. Na dosiahnutie tohto cieľa je nevyhnutné splniť dve podmienky. Prvou z nich je existencia akvizičnej, komunikačnej a rozhodovacej stratégie, ktorá od začiatku smeruje k takémuto cieľu. To nie je jednoduché, pretože investor pri vyhľadávaní a analýze vhodných partnerov väčšinou používa špecialistov a konzultantov zameraných na oblasť finančného riadenia, práva a podnikových procesov. Títo ľudia sú väčšinou platení za nájdenie problémov a slabín na strane kupovaného partnera, a nie za vyhľadávanie podnikateľských príležitostí. Ich prístup a informácie o firme, ktorá bude predmetom akvizície, vytvárajú negatívny dojem a pocit, že všetko je potrebné zobrať poriadne do rúk a rýchlo zmeniť.
Druhý dôvod, prečo málo akvizícií dosiahne výsledok 1 + 1 = 2, sú emócie a nezvládnuté ľudské aspekty spojenia na obidvoch stranách. Dôverné rozhovory s prezidentmi alebo CEO investorov ukazujú, že v mnohých prípadoch je hlavným dôvodom pre uskutočnenie akvizície ich ego. Rýchle a dobre viditeľné dobytie určitého trhu či porazenie konkurenta vytvárajú neopakovateľný pocit víťazstva. A na ňom sa ťažko stavia rešpekt k výsledkom menšieho partnera, ochota ku vzájomnému porozumeniu a dobrá tímová práca.
Pramene synergie
Ešte menej často sa výsledok akvizície blíži k rovnici 1 + 1 = 3. Štatistiky ukazujú, že ide o asi len 5 % projektov. Aj keď tento cieľ je na začiatku uvažovania každej akvizície.
Čo je nevyhnutné na jeho dosiahnutie? Opäť môžeme hovoriť o dvoch základných podmienkach. Prvou je vhodná voľba spoločnosti, ktorá bude cieľom akvizície. Pokiaľ nemá prísť len k súčtu kvantít, ale aj k vytvoreniu novej kvality, musí byť takéto spojenie postavené na veľmi kreatívnej podnikateľskej stratégií. Len tak môže vzniknúť spojením spoločností nečakaná konkurenčná výhoda. Jednoduchý nárast objemu predaja, produkčných alebo vývojových kapacít k tomuto výsledku nevedie. Okrem kreatívnej podnikateľskej stratégie hrá v týchto spojeniach rozhodujúcu úlohu ľudský faktor. Americké štatistiky ukazujú, že asi dve tretiny akvizícií nedosahujú očakávané výsledky, a to ani v dlhodobom horizonte. Rovnaký prameň uvádza, že takmer 80 % týchto neúspechov zapríčiní ľudský faktor, predovšetkým nezlúčiteľné rozdiely vo firemných kultúrach. Napriek tomu sa v priebehu Due Diligence (detailná analýza spoločnosti investorom) kladie na túto oblasť len malý alebo dokonca vôbec žiaden dôraz. Pozornosť by sa mala sústrediť na tieto hlavné oblasti:
- spôsob rozhodovania (autokratický/konsenzus)
- spôsob práce (projektový/procesný)
- hlavná orientácia (vertikál-na/horizontálna)
- umiestnenie moci (centralizované/decentralizované)
- systém odmeňovania (uzna-nie/odmeny)
- práca s informáciami (široká komunikácia/selektívna komunikácia)
- riešenie problémov (akcia/analýza)
- prístup ku zmenám (inová-cie/tradície)
Tento výpočet určite nie je vyčerpávajúci, reprezentuje však najčastejšie konfliktné oblasti pri strete dvoch podnikových kultúr. Pri rozhodovaní, aký rozsah rozdielov môže byť považovaný za najvhodnejší, je dôležité vziať do úvahy dva parametre. Prvým je veľkosť rozdielov a druhým ochota partnerov o nich otvorene diskutovať a využiť ich na vytvorenie novej kvality. Výsledok 1 + 1 = 3 vznikne len vtedy, pokiaľ je rozsah a počet rozdielov riešiteľný a obi-dva subjekty považujú tieto rozdiely za výhodu a spoločné bohatstvo. Nová spoločnosť bude úspešná iba vtedy, ak bude ochotná vedome využiť tieto rozdiely. Prvotným záujmom investora by mal byť nielen nový trh, znižovanie výrobných nákladov alebo rozšírenie produktového portfólia, ale i maximálne využitie intelektuálneho a kultúrneho kapitálu druhej firmy.
Silná rola menšieho
Posledné dva prípady spojenia podnikov, t.j. ponechanie abso-lútnej samostatnosti alebo dominantnosť menšieho partnera, sú pomerne málo časté a predstavujú asi 10 % všetkých akvizícií.
V prvom prípade ide o finančnú investíciu, od ktorej sa očakáva návratnosť väčšia ako v prípade iných investičných príležitostí. Preto tu ľudský faktor nehrá významnú úlohu. Ešte menej často sa môžeme stretnúť so situáciou, keď menší partner hrá v novej spoločnosti dominantnú úlohu. Tieto prípady sú skoro výhradne doménou podnikov v oblasti IT a novej ekonomiky. Je to situácia, keď majitelia tradičnej a úspešnej firmy majú záujem o jej rýchlu zmenu a ako fungujúci vzor využijú akvizíciu menšej spoločnosti, ktorá presne reprezentuje cieľový spôsob podnikania a firemnú kultúru.
Vyššie uvedené pravidlá predstavujú základný rámec úspechu akvizícií a spájaní podnikov. Okrem správnej stratégie je však nemenej dôležité použitie správnych manažérskych nástrojov na ich naplnenie. Z rozhovorov s manažérmi najväčších akvizičných projektov v stred- nej Európe vyplýva desať odporúčaní pre úspešný priebeh projektu.
DESAŤ ODPORÚČANÍ PRE ÚSPEŠNÝ PRIEBEH
PROJEKTU AKVIZÍCIE ČI FÚZIE:
* Vytvorte nové poslanie a novú víziu. Cieľom tohto kroku je objasniť, čo je dôležité a potrebné, a čo je nutné opustiť. Nová vízia musí motivovať, preto musí byť veľmi pozitívna pre tých, ktorí v spoločnosti zostanú. Len tak prinesie túžbu dosiahnuť ju.
* Stanovte kritické faktory úspechu. Pokiaľ má byť integrácia úspešná, je nevyhnutné zamerať sa len na niekoľko málo priorít. Tie však musia byť stanovené v jednoznačnej a ľahko merateľnej podobe, vrátane ciest k ich dosiahnutiu a zodpovedných manažérov.
* Vytvorte hlavné princípy procesu integrácie. Tento dokument jednoznačne stanovuje spôsob rozhodovania, rozdelenie právomocí, riešenie problémov a konfliktov v priebehu projektu.
* Komunikujte, komunikujte, komunikujte. Dobrá komunikačná stratégia je základným nástrojom prekonania komplikácií v oblasti ľudských zdrojov. Všetky informácie, ktoré je možné oznámiť, je potrebné oznámiť niekoľkokrát, aby ich pravdivá podoba prevážila nad fámami a polopravdami.
* Očakávajte komplikácie. Žiadne spojenie dvoch firiem sa nezaobíde bez problémov. Je nutné počítať s krátkodobým poklesom produktivity, motivácie, lojality a odporom k prebiehajúcim zmenám.
* Naplánujte zdroje. Vlastný projekt akvizície spotrebuje veľké množstvo zdrojov. Ľudia, peniaze a čas tvoria hlavné položky, ktoré je potrebné naplánovať. V maximálnej miere využite krátkodobé externé zdroje, pretože nevyhnutným faktorom úspechu sú kreatívne nápady. Tie však nemôžu prísť, pokiaľ všetci musia pracovať na 150 %.
* Vytvorte stratégiu pre prekonanie stresu a vyčerpania. Každá akvizícia prináša so sebou vysoký nárast stresu. Ten je akceptovateľný len krátkodobo. Z dlhodobého pohľadu môže spôsobiť množstvo komplikácií.
* Udržte kľúčových manažérov a špecialistov. Pokiaľ nie je cieľom akvizície likvidácia, je nevyhnutné udržať kľúčové osoby. Tie sú v tejto dobe pravidelným cieľom náborových spoločností a konkurencie. Je nevyhnutné im čo najskôr prezentovať ich budúcu kariéru, pravidelne ich hodnotiť, motivovať a vytvoriť im pozitívne, ale náročné prostredie - ide o približne 10 až 15 % zamestnancov.
* Zbavte sa neprispôsobivých jedincov. Akvizícia vytvorí vždy nové prostredie. Manažment musí urobiť maximum preto, aby to bolo akceptovateľné pre všetkých. Toto úsilie má však svoje hranice. Vždy sa nájdu ľudia, ktorí z rôznych dôvodov prebiehajúce zmeny nechcú a odmietajú sa s nimi stotožniť. Ich odchod môže posunúť veľa vecí rýchlejšie dopredu.
* Široko prezentujte prvé pozitívne výsledky. Akvizícia predstavuje veľké množstvo negatívne vnímaných zmien. K nim sa pridáva stres a nárast pracovného zaťaženia. Je preto nevyhnutné mnohonásobne viac komunikovať všetky úspechy a pozitívne výsledky.
