Ľudské zdroje v ére globalizacie a e-businessu

Ako HR profesionáli chápeme hodnotu ľudského kapitálu (human capital). Dnes sa dokonca tvrdí, že ľudia, ich intelektoví potenciál a jeho následné optimálne využitie je poslednou reálne existujúcou konkurenčnou výhodou v epoche globalizácie.

Otvorenou otázkou a snáď najväčšou výzvou pre HR komunitu profesionálov je dokázať, že existujú spôsoby, metódy a technológie, ktoré v oblasti využitia ľudského kapitálu dokážu vytvoriť rovnako efektívny model riadenia (business model), ako je to v ostatných oblastiach podnikania. Zdá sa, že svet podnikania našiel odpoveď na čoraz väčší tlak na efektivitu, profitabilitu a globalizáciu podnikania. Je to e-business model, model riadenia podnikania, ktorý umožňuje efektívnu interakciu všetkých komponentov a účastníkov (zákazníci, výrobcovia, dodavatelia), tzv. On-line kooperáciu, úžasnú rýchlosť a elimináciu nákladov. V praxi sa zaužívali skratky B2C (business to customers) alebo B2B (business to business). Menej pozornosti sa doposiaľ venovalo konceptu označovanému ako B2E (business to employees), ktorý predstavuje model riadenia zamestnancov a optimalizácie využitia ich intelektového potenciálu implementovaním e-technológie. Čo chápeme pod pojmom optimalizácia?

Optimalizácia činnosti zamestnancov sa dosiahne vtedy, ak zosúladíte činnosti zamestnancov s hlavnými firemnými cieľmi a procesmi, aby sa dosiahla čo najvyššia návratnosť investícií (Return On Investment )

Jedným z pozitívnych dôsledkov globalizácie, masívneho implementovania informačných technológií a e-businesového modelu je vytvorenie reálnej možnosti eliminovať, resp. automatizovať rutinné činnosti bez pridanej hodnoty a, naopak, zamerať sa na tie činnosti a oblasti podnikania, kde sa pridaná hodnota vytvára (napr. CRM). Pravdepodobne by bolo fatálnou chybou tento trend v rámci HR ignorovať, resp. naň nepružne reagovať.

Dovoľte mi trocha sebarefexie. Veľa svojho času strávim úvahami na tému identifikovania pridanej hodnoty vo svojej práci HR managera. Veľmi blízko k tomu je aj otázka či obava, či ma vlastne môj zamestnávateľ potrebuje, či som pre neho užitočný. Rovnako sa pýtam sám seba - Zamestnal by si vo svojej firme HR managera a bol by si mu každý rok ochotný zvyšovať plat, poskytovať zamestnanecké výhody a pod? Bol by členom top manažmentu?

Dopracoval som sa k nasledujúcemu uzáveru. Áno, chcem mať vo svojej firme HR managera, ale len vtedy, ak bude schopný generovať pridanú hodnotu v podnikateľskom reťazci a bude ju schopný identifikovať a merať (samozrejme v podobe zisku). Ak tento predpoklad nebude splnený, jednoznačne odpoviem NIE.

Takže, čo môžeme robiť na našej ceste "Od Nákladového centra k profit Centru"?

Som presvedčený, že toto je kľúčová úloha. Je najvyšší čas prestať vnímať zamestnancov ako náklad. Najmä anglického slovo resource - čo naozaj znamená náklad, zdroj mimovoľne k tomu zvádza. Mnohokrát aj top management vo firme vníma zamestnancov a s nimi asociované financovanie ako nákladovú položku, ktorú by najradšej odpisovali ako technológiu. Navyše niektoré firmy známe svojou "hire & fire" metodológiou tento koncept umocňujú. Podľa nášho názoru zamestnanec pre firmu predstavuje kapitál, ktorý treba investovať. Tomu by mal zodpovedať aj prístup manažmentu. Len tí najšikovnejší vedia dobre investovať a z prvého "milióna" urobiť ďalšie. Väčšine sa to nepodarí, lebo nevedia investovať. Buď kapitál prejedia, alebo ho znehodnotia zlou starostlivosťou.
Ďalším dobrým príkladom je benchmarking. Táto metodológia, tak hojne používaná, má podľa nášho názoru obmedzené využitie. Je vhodná vtedy, ak nemáme vlastné know-how. Benchmarking je vlastne snaha zistiť, ako to robia iní a potom sa to snažiť zopakovať, prípadne zdokonaliť. Je toto prístup, ktorému patrí budúcnosť?
Nie je výhodnejšie stať sa de facto štandardom? Nie je výhodnejšie byť lídrom a inovátorom? Chcete radšej napodobňovať, alebo byť napodobovaní.? A v tom je rozdiel. S mentalitou benchmarking sa ťažko vyhráva a posúvajú hranice!
Z vystúpenia Petra Lieskovského, Oracle Slovensko

Hodnotenie podnikových manažérskych tímov
Hodnotenie podnikových manažérskych tímov je preukázaným nástrojom, ktorý generálnym riaditeľom a iným vedúcim pracovníkom umožňuje rozhodovať včas a na základe dostatočných informácií o obsadení kľúčových pozícií v organizáciách; najmä počas významných zmien, ako sú fúzie, akvizície, deregulácie, privatizácie alebo len pri zmenách vo vrcholovom manažérskom tíme. Hodnotenie podnikového manažérskeho tímu minimalizuje krátkodobé riziká a zvyšuje dlhodobý výkon spoločnosti.

Veľa fúzií alebo akvizícií nevytvorí vlastníkom hodnotu. Kombinácia kultúrnych rozdielov a nesprávne chápanej stratégie integrácie ľudských zdrojov je jedným z najbežnejších dôvodov pre tieto neúspechy. A uvažujeme o v tlači dobre zdokumentovanom boji o talent, je až zarážajúce, ako málo pozornosti sa venuje záležitostiam ľudského kapitálu počas fúzií. Hodnotenie podnikových manažérskych tímov je nástrojom na zníženie rizika potenciálneho neúspechu.

Aj keď bolo toto hodnotenie vytvorené ako reakcia na externé udalosti, ukázalo sa ako neoceniteľné aj v situáciách, keď vedúci pracovník hodnotí voči externým štandardom. Proces sa môže použiť aj na identifikáciu vysokokvalifikovaných riadiacich pracovníkov s vyšším potenciálom rozvoja, a preto jeho hodnota trvá aj niekoľko rokov po skončení projektu.

Vyplatí sa hodnotiť podnikový manažérsky tím?
Svedectvo klienta: "Ukázalo sa, že sme nepoznali všetkých našich vedúcich pracovníkov, ako aj ich silné a slabé stránky tak dobre, ako sme si mysleli. Keď sa obzrieme späť na tých 50 menovaní do pozícii, ktoré sme urobili, len tri z nich sa ukázali ako nesprávne. Proces, ktorý sme zorganizovali predtým v roku 1991, bez hodnotenia manažérskeho tímu, bol oveľa menej presný."

Z vystúpenia Alice Punch, Egon Zehnder International