strane zaznamenávame odklon od celoplošného vzdelávania v oblasti základných zručností - či už manažérskych, komunikačných, predajných a pod. Mnohé z týchto aktivít si firmy buď cielene zabezpečujú z vlastných zdrojov

- prostredníctvom interných lektorov, resp. trénerov, alebo pracovníci už majú tieto zručnosti osvojené. Dodávateľské vzdelávacie agentúry sú skôr oslovované na špecializované, nadstavbové, vybrané oblasti v rozvíjaní určitých znalostí a zručností.

Druhý faktor, ktorý je markantný, je dôraz na znižovanie nákladov. Ak treba znížiť výdavky, najskôr sa začína šetriť v oblasti vzdelávania a tréningov. Veľakrát sa na tejto skutočnosti podieľa aj fakt, že personálne útvary firiem nemajú dostatok relevantných argumentov, na základe ktorých by dokumentovali prínos a efektívnosť týchto aktivít.

O efektívnosti firemného vzdelávania sa síce veľmi nepochybuje, ale tí, čo vo firme rozhodujú o investíciách do vzdelávania, nemajú jasnú predstavu o tom, ako tieto prínosy vyhodnocovať, a to najmä vo finančnej oblasti.

A tak sa dostávame k snahe zúčastnených v tomto procese zmerať, zistiť efektívnosť prostriedkov vložených do oblasti firemného vzdelávania. A možno aj preto sa v súčasnosti už skoro štandardne v zadaniach pre dodávateľov vzdelávacích a tréningových programov stretávame s požiadavkou zmerať efektívnosť tréningového procesu.

V tejto súvislosti je možno užitočné položiť si niekoľko otázok, na ktoré odpoveď nie je vôbec jednoduchá a ani jednoznačná.

Dá sa objektívne, metodologicky exaktne zmerať prínos vzdelávania, resp. tréningov? Pre koho je dôležité merať prínos - pre účastníkov vzdelávania alebo pre firmu? Nezisťujeme častejšie, aká bola kvalita vzdelávacieho programu ako efektívnosť, či prínos pre firmu? Kto by mal efektívnosť merať - objednávateľ alebo firma? Aké metódy, postupy môžeme na meranie použiť a akú majú výpovednú hodnotu?

Určite by sme mohli pokračovať a položiť ešte veľa ďalších otázok. Pokúsme sa však aspoň o niektoré odpovede, ktoré súvisia s týmto súčasným trendom - tlakom na zisťovanie a meranie efektívnosti vzdelávacích programov a tréningových procesov.

V niektorých firmách sa objavili požiadavky aj na meranie piatej úrovne - vyhodnocovanie zmien v kultúre podniku - Ako sa zmenili firemné hodnoty a ako sa to premietlo v internom aj externom prostredí?

Na prvej úrovni hodnotenia sa najčas-tejšie na zistenie reakcií účastníkov používajú rôzne dotazníky, ankety, ale aj rozhovory s účastníkmi po absolvovaní programov. Ich cieľom je zistiť mieru spokojnosti s obsahom, s použitými metódami, s lektorom, službami a pod. Aj keď tieto metódy poskytujú určitú spätnú väzbu, rozhodne sa nimi nedá zmerať efektívnosť tréningu - napr. či po absolvovaní programu pracovník lepšie pracuje. Tento typ hodnotenia je založený na subjektívnom hodnotení, a nie na reálnych faktoch. Pretože nejde o náročný ani nákladný proces, využíva ho až 80 % firiem.

Druhú úroveň vyhodnocovania realizuje okolo 20 - 30 % spoločností. Používajú sa na to rôzne testy, dotazníky, prípadové štúdie, simulácie, in basket metódy, ale aj metóda assessment centier (AC), a to pred a po tréningovom programe. Ich nedostatkom je, že síce môžeme a vieme zistiť prínos znalostí, zručností a pod., ale nie to, či sú uplatňované v praxi účastníkov.

V tretej úrovni vyhodnocovania - zisťovania dopadu tréningu na zmenu individuálneho pracovného výkonu sa najčastejšie využívajú štruktúrované interview s nadriadenými manažérmi, dotazníky pre manažérov a účastníkov vzdelávania, 360-stupňová spätná väzba (multifeedback), "mystery shopping", pri manažérskych pozíciách aj AC a pod. Hodnotí sa tu zmena v pracovnom správaní účastníkov po tréningu podľa stanovených kritérií. Pre väčšiu náročnosť aj nákladovosť tejto úrovne hodnotenia sa využíva len asi v 10 % firiem.

Hodnotenie praktických výstupov a prínosov je najťažšie aj najnákladnejšie na 4. úrovni (resp. 5.), preto sa jej mnohé firmy vyhýbajú úplne. Pri takomto meraní ide o kvantifikovanie vplyvu tréningu na podnikové ukazovatele, napríklad zvýšenie zisku, zvýšenie výkonu, zníženie počtu reklamácií a chybovosti, zvýšenie produktivity práce, zníženie absencie a fluktuácie, zvýšenie počtu nových obchodných prípadov, zvýšenie spokojnosti zákazníkov, zlepšená schopnosť riadenia krízových si-tuácií, zvýšenie efektívnosti porád atď.

Aj keď prvé dve úrovne v počte realizovaných hodnotení prevládajú, záujem firiem sa začína presúvať aj do oblasti 3. a 4. úrovne. V tejto súvislosti je ale potrebné zvážiť mieru, rozsah a aj náklady takéhoto merania efektívnosti, aby neprekročili náklady na samotný tréning.

Zo spomínaného teda vyplýva, že proces vyhodnocovania efektívnosti tréningových a vzdelávacích aktivít je reálny, ale vyžaduje si zadefinovanie určitých cieľov, podmienok a pravidiel, ako aj realizácie. Podobne ako pri analýze tréningových potrieb prípadne tréningových programov, tak aj pri vyhodnocovaní efektívnosti musia veľmi úzko spolupracovať zadávateľ s dodávateľskou vzdelávacou firmou. Kým prvé dve úrovne hodnotenia môže realizovať aj vzdelávacia agentúra, 3. a 4. úroveň sa už nezaobíde bez participácie zadávateľskej firmy.

Spolupráca manažmentu firmy so vzdelávacou spoločnosťou sa môže pozitívne prejaviť aj implementáciou nadobudnutých zručností "do života" firmy, čo tiež prispieva k zvýšeniu efektívnosti investícií do vzdelávania pracovníkov.

Spoločnosť TMPG má v rámci vzdelávacích projektov a tréningov veľmi dobré skúsenosti s využitím niektorých metód a postupov, ktoré prispievajú k zvyšovaniu efektívnosti a jej merateľ-nosti. Ide najmä o assessment a development centrá, účasť na implementácii námetov z riešenia tréningových úloh do firemnej praxe, cielený, viacúrovňový "mystery shopping" na zhodnotenie prínosu tréningu a pod. Koncepcia tréningu ako súčasti poradenského procesu má takisto pozitívny dopad na zvýšenie efektívnosti.

Na základe vlastných i zahraničných skúseností môžeme konštatovať, že proces vyhodnocovania prínosu vzdelávania nie je módna záležitosť, ale že tento trend bude pokračovať, zdokonaľovať svoje postupy a metódy, pretože trendy v úspešných firmách smerujú jednoznačne k rastu požiadaviek nielen na kvalitu vzdelávania, ale aj efektívnosť tohto procesu.

PhDr. LÍVIA OSVALDOVÁ, CSc.,

Trenkwalder Management

Partners Group