Odpoveď je jednoduchá: dobrý vodca dosiahne so svojimi ľuďmi zázraky, zlý vodca aj so zázračnými ľuďmi dosiahne veľmi málo. Je to o schopnosti viesť
a motivovať iných.
Ak by sme sa viacerých ľudí opýtali na charakteristiky manažéra, ktorý dokáže motivovať ľudí k vysokým výkonom, opakovali by sa vlastnosti ako: jasne vedel, čo chce, povedal nám to a verili sme mu, bol zanietený a všetci sme to z neho cítili, dokázal sa rozhodnúť v pravú chvíľu, zdravo riskoval, keď to nevyšlo, nevyhováral sa, vychádzal s nami férovo, v ťažkých situáciách "sa mu netriasli kolená", neflákal svoj podiel na práci, nech to bolo akokoľvek náročné.
Za posledných približne 25 storočí sa v manažmente a vedení ľudí takmer nič nezmenilo: vyvíjali sa iba techniky a technológie, princípy sú stále tie isté. Dobrou ilustráciou sú vojenské úspechy Alexandra Veľkého.
Leadership aký má byť
Prvého októbra 331 pred Kristom sa odohrala v blízkosti perzských miest Gaugamela a Arbela bitka medzi armádami Alexandra a perzského kráľa Dárea III. Na prvý pohľad je nepochopiteľné, ako mohol Alexander so 47-tisíc vojakmi poraziť 250-tisícovú perzskú armádu. Peržanom "stačilo" obkľúčiť nepriateľa, ostatné by bola rutina: obrovský masaker. To bola ich stratégia. Nevyšla z jednoduchého dôvodu. Alexander bol geniálny stratég, taktik a vodca. Dáreos bol z tohto pohľadu amatér a hlupák: spoliehal sa na to, že nepriateľ prijme jeho stratégiu. Neprijal, lebo mal lepšiu. Alexander sústredil útok na ľavé krídlo Peržanov, čím ich donútil urobiť mierny obrat. To viedlo k pretrhnutiu línie, za ktorou bol Dáreos. Potom priamo zaútočil na jeho pozíciu. Dáreos bol zbabelec: už v druhej bitke zutekal a s ním aj podstatná časť vojska. Alexander potom prišiel na pomoc svojmu ľavému krídlu, kde mal nepriateľ prevahu. Namiesto jasného víťazstva Peržanov to bolo zdrvujúce víťazstvo Grékov.
Základy veľmi úspešného Alexan-drovho vojenského pôsobenia - neprehral ani jednu bitku, pričom takmer vždy mal menšiu armádu - treba vidieť v jeho schopnosti rozpoznať, čo je pre úspech vo vedení vojny, bitiek a vojakov rozhodujúce. Bezpochyby bol veľmi talentovaný. Mal vynikajúceho učiteľa: bol ním Aristoteles. Vzor mal vo svojom otcovi, ktorý násilím zjednotil Grékov, vybudoval silnú, profesionálnu, disciplinovanú armádu, čím vytvoril predpoklady na dobytie Perzskej ríše.
Alexander osobne trénoval svojich vojakov. Stratégiu bitky volil podľa geografických podmienok, rozmiestnenia
a počtu vojakov nepriateľa. Koordinoval pohyb pechoty a jazdectva. Pred každou bitkou mal k vojakom príhovor: prečo a za čo bojujú, čo od nich očakáva, zdôraznil všetkým, že bez nich to nedokáže.
Na začiatku útoku spravidla išiel na pravom krídle za líniou svojich jazdcov. Keď sa priblížili k nepriateľovi, prešiel na čelo, prvý prišiel do kontaktu s protivníkom. Po vyhranej bitke svojim vojakom poďakoval, ocenil ich prínos.
Je obdivuhodné, ako efektívne Alexander používal zásady motivácie
a vedenia ľudí bez štúdia MBA na renomovanej univerzite, bez čítania celosvetových bestsellerov ako efektívne viesť ľudí, bez prístupu na www, bez rád od vyhľadávaných konzultantov. Dnes máme nevídané možnosti vzdelávať sa a čerpať zo skúseností najlepších. Napriek tomu sa na významné pozície dostávajú manažéri, ktorým sú základné princípy efektívneho vedenia a motivácie veľmi vzdialené.
Koľko manažérov koučuje a učí svojich podriadených, aby robili svoju prácu lepšie? Koľko manažérov sa ešte pred začiatkom plnenia projektu obo-známi so všetkými významnými okolnosťami realizácie a podľa toho zvolí stratégiu a taktiku práce? Koľko manažérov má pred plnením dôležitých úloh príhovor k ľuďom, v ktorom vysvetlí zvolenú stratégiu, zámer, svoju a ich rolu, zdôrazní, že bez príspevku všetkých to nedokážu? Koľko manažérov ide vlastným príkladom v pracovnom nasadení, v kritickom momente je ich vidieť "na čele"? Koľko manažérov koordinuje prácu rôznych skupín tak, aby vznikal synergický efekt? Koľko manažérov úprimne poďakuje svojim ľuďom za dosiahnuté výsledky?
O čom je manažment?
Manažment stojí na troch pilieroch: jasná formulácia cieľov, permanentná podpora ich plnenia, primeraná spätná väzba po skončení úlohy. Zvládnutie troch pilierov by malo byť úplnou samozrejmosťou v práci každého manažéra. Žiaľ, nie je to tak.
Adrian Furnham z University College London pridáva k týmto pilierom ďalších šesť charakteristík kompetentného manažéra.
Inteligencia. Manažéri musia byť dostatočne bystrí, múdri, vzdelaní pre prácu, ktorú majú robiť. Čím viac sa potrebujú učiť, aby boli vzdelaní na súčasnej úrovni požiadaviek, tým musia byť intelektuálne schopnejší zvládnuť to.
Emocionálna stabilita. Emocionálne menej stabilní manažéri sú náchylní k úzkosti, depresiám, hypochondrii. Tvrdí, robustní ľudia sú schopní vydržať nevyhnutný stres v práci. Menej stabilní ľudia to zvládajú zle, majú menej času alebo energie pre iných.
Svedomitosť, vnútorná motivácia. Úspech si vyžaduje tvrdú prácu. Manažér nemôže odflákať svoj podiel na plnení úloh. Niektorí ľudia bojujú s nepríjemnými podmienkami a vždy odvedú veľmi dobrú prácu. Iní sa vzdávajú.
Čestnosť. Ak by ľudia mali vybrať jednu vlastnosť, ktorú si najviac cenia na svojich nadriadených, nebola by to vízia, emocionálna inteligencia, schopnosť dobre plánovať a organizovať. Bola by to čestnosť. Čestnosť nie je záležitosť fanatizmu. Je vecou zvažovania rôznych možností a konania spôsobom, ktorý nie je nečestný. Ľudia obdivujú lídrov s jasným morálnym kódexom a odvahou žiť podľa toho.
Šarm, charizma, osobné kúzlo.
Niektorí manažéri dokážu inšpirovať iných, dokážu z druhých získať to najlepšie, čo v nich je. Niektorí dokážu svojou charizmou, šarmom a vzhľadom viesť do problémov svojich podriadených tak, že urobia s nadšením a vysokým pracovným nasadením takmer všetko.
Rozhodnosť, odvaha, ochota niesť riziko. Dobrí manažéri potrebujú odvahu zlyhať a odvahu byť odlišní. Skutoční lídri sú odvážni, statoční. Dokážu zdravo riskovať.
Týchto deväť oblastí sú sine qua non podmienkou, aby ich "nositeľ" bol kompetentný ako manažér a líder.
Akých máme manažérov?
V decembri minulého roku na 7. fóre personalistov v Prahe náhodne oslovení účastníci z ČR a Slovenska zhodnotili 100 svojich nadriadených v deviatich kompetenciách. Odpovedali na otázku, nakoľko ich nadriadení manažéri spĺňajú očakávania v danej kompetencii. Výsledky v percentách pozitívnych odpovedí sú v nasledujúcej tabuľke.
Kompetencie %
1. Vytyčovanie cieľov 50
2. Podpora pri plnení cieľov 49
3. Spätná väzba
na dosiahnutý výkon 58
4. Inteligencia, rozhľad,
odbornosť 65
5. Emocionálna stabilita 61
6. Svedomitosť,
vnútorná motivácia 58
7. Čestnosť 62
8. Charizma, osobné kúzlo 64
9. Rozhodnosť,
ochota niesť riziko 51
Výsledky nie sú reprezentatívne, ale stoja aspoň za zamyslenie. Predovšetkým to, že počet manažérov, ktorí sú vnímaní ako "kompetentní", v ničom neprekročil 2/3 hodnotených.
Všetko vždy bolo, je a bude
v ľuďoch ....
Každý manažér by chcel, aby jeho ľudia boli motivovaní, iniciatívni, zodpovední, svedomití, schopní samostatne plniť úlohy. Nie každý manažér si uvedomuje, že to má jednu nutnú podmienku: aby ľudia takí boli, manažéri musia byť kompetentní.
Do manažérskych pozícií je potrebné menovať kompetentných ľudí: bystrých, rozumných, emocionálne stabilných a vnútorne motivovaných so zmyslom, pre to, čo je správne a čo nie. Potom ich treba učiť zručnostiam vytyčovania cieľov, poskytovania podpory a dávania spätnej väzby. Odmeňujte tieto zručnosti
a urobte ich základom firemnej kultúry.
Presadiť takúto stratégiu investície do rozvoja ľudských zdrojov nie je jednoduché. Prekážky sú iba v ľuďoch. Naše skúsenosti v práci s našimi klientmi ukazujú, že sa touto cestou dá ísť. Nejde pritom o cestu tunelom, na ktorého konci je svetlo. Je to systematická práca každého manažéra na rozvoji seba a iných. Pri vhodne postavenom projekte je pokrok viditeľný po niekoľkých týždňoch. Udržať smer a dynamiku budovania kultúry
orientovanej na výkon si však vyžaduje nikdy neprestať v začatom úsilí.
Ak vaša firma bude mať takúto stratégiu rozvoja manažérov, postupne budú všetci pod ich vedením dosahovať stále vyššie výkony. Ak budú v pozí-ciách nekompetentní manažéri, potom sotva budete dosahovať lepšie ako očakávané výsledky.
Peter Benkovič
Maxman Consultants
