To všetko posúva nároky na prácu s ľuďmi iným smerom. Do popredia sa dostáva tímová spolupráca.
Zmenil sa aj spôsob rozhodovania manažérov. Rozhodnutia boli ešte donedávna výsledkom racionálneho procesu, analýzy a rozboru situácie, znamenalo to prácu s kompletnými informáciami v danej oblasti. Tí najlepší sa však dnes rozhodujú aj na základe intuície a súvislostí.
Kľúčové kvalifikácie manažérov zahrňujú širokú škálu schopností a vlastností. Patria sem špecifické odborné aj metodické schopnosti a analyticko-systémové myslenie, vrátane špecifických kompetencií súvisiacich s informačným rozvojom, a tiež aj sociálne a osobnostné kompetencie (komunikačné schopnosti, kreativita, empatia, cit pre tímovú prácu). Ďalej sem možno zahrnúť všeobecné jazykové vzdelanie, vedomosti o spoločenských, hospodárskych a politických súvislostiach, a tiež sú požadované znalosti o iných kultúrach s cieľom prispôsobovať sa medzinárodným podmienkam. Najvýznamnejšou zložkou 21. storočia bude "akčnosť", schopnosť iniciatívne prijímať výzvy i zodpovednosť a realizovať vytýčené ciele v bezprostrednej praxi riadenia. Nositeľom a realizátorom týchto výziev v podnikovej praxi by mali byť manažéri na všetkých úrovniach riadenia podniku.
Veľmi zaujímavou a dôležitou sa stáva schopnosť myslieť tvorivo, byť tvorivým. Rovnako dôležité je však podporovať tieto schopnosti aj vo svojom pracovnom okolí a vytvárať podmienky pre tvorivú prácu svojim spolupracovníkom či podriadeným.
Jedným z konkrétnych prejavov takejto praxe manažéra je napr. jeho spôsob práce s manažérskymi nástrojmi, ktoré možno označiť ako tvorivé metódy.
Využívame tvorivé metódy naozaj?
Tvorivé metódy sú v praxi v podstate známe (minimálne ich názvy a ich všeobecný, základný popis), pričom však ich využívanie už až také bežné nie je. Príčinou je podceňovanie, resp. zľahčovanie procesu používania týchto metód, pričom často ide až o určitý formalizmus.
Ako príklad možno uviesť brainstorming. Skúsenosti z praxe s prekvapením ukazujú, že túto vari najznámejšiu metódu 90% manažérov nevie, alebo zabúda používať. Aj keď sú vnútorne presvedčení o pravom opaku, skúsenosť je iná. Veľmi často totiž býva za brainstorming považovaná riadená diskusia na porade, ktorá má však od skutočného brainstormingu veľmi ďaleko. Veľmi často je podceňované a prehliadané základné pravidlo brainstormingu "zákaz kritiky", či už vonkajšej (voči ostatným kolegom), alebo vnútornej (voči sebe samému).
Ďalšou príčinou sú prílišné očakávania, kladené na výstupy týchto metód, v zmysle "prídeme na niečo, čo tu ešte nebolo", čo však nie je práve podstatou využívania týchto metód. Preto sú často tvorivé metódy pokladané za stratu času, v zmysle tvrdení: "veď na to by sme prišli aj tak, veď to nie je nič nové!". Nájdené riešenie totiž nemusí byť vždy len nejaká nová, originálna, prevratná myšlienka. Základným cieľom riešenia problému je nájsť optimálne riešenie, resp. nájsť čo najlepšie riešenie pre danú situáciu. Tento cieľ sa však v praxi často mení za cieľ nájsť rýchlo prvé riešenie, ale tomuto spôsobu chýba proces hľadania a tvorivého odstupu od problému a efekt synergie tímu.
Riešenie, ku ktorému sme dospeli pomocou tvorivých metód, nemusí byť práve objav storočia, je často jednoduché a možno aj triviálne, ale dôležité je, že sme ho našli. Je totiž viac než pravdepodobné, že bez pomoci tvorivých metód, a už spomínaným "urýchleným" procesom hľadania by sme toto riešenie (aj keď je bežné) vôbec nenašli. Dôležitá je takisto miera stotožnenia sa riešiteľov s výsledkom, ktorá je pre úspešnú realizáciu nevyhnutná. Tento efekt je tiež jeden z výsledkov správneho používania tvorivých metód.
Dve cesty - jeden cieľ
Zmena uvedených prístupov v práci s tvorivými metódami nie je celkom jednoduchá záležitosť a do úvahy prichádzajú v podstate dve možné cesty. Jednou z nich je zmena podnikovej kultúry na takú, ktorá bude priaznivo naklonená využívaniu tvorivých metód, resp. celkovému "tvorivému prostrediu" v podniku. Táto cesta je však veľmi náročná, vyžaduje zmenu v myslení ľudí, má veľké nároky na učenie sa, a je preto aj veľmi dlhodobá. Prináša však osvojenie nových návykov a postupov a jej výsledkom je výrazný a dlhodobý nárast tvorivého potenciálu podniku.
Druhá cesta je využívanie externých špecializovaných fi-riem, ktoré sa orientujú na organizovanie interných firemných seminárov, zameraných na riešenie problémov. Úloha takýchto externých poradcov je jednak oboznamovať s novými, resp. neznámymi metódami a na druhej strane moderovať, riadiť proces riešenia problémov a využívania príslušných tvorivých metód. Výhodou tejto cesty je určitá otvorenosť a dôvera voči externým poradcom, vyššia efektivita spomínaných procesov a časová úspora. Na druhej strane treba, samozrejme, počítať s určitými nákladmi, ktoré sú spojené s takýmto firemným seminárom. Napriek tomu, práve táto druhá cesta sa v súčasnosti ukazuje ako schodnejšia a častejšie využívaná.
Doc. Ing. František
Horňák, PhD.
spolupracovník P&P Management-Impulse, s.r.o.
