o Naftu Gbely
Záujem SPP o Naftu Gbely je postavený na profesionálnej báze.
1. Naftársky a plynárenský podnik bol do privatizácie Nafty Gbely jeden kompaktný podnik. Vedel kúpiť plyn, pretranzitovať ho, predať, rozdistribuovať aj preskladovať. Rozdelením federálneho majetku sa stalo, že to, čo bolo kompaktné, sa rozdelilo, a Nafta Gbely sa vyčlenila.
2. Rozvoj plynárenstva na Slovensku v kontexte rozvoja európskeho plynárenského trhu počíta pre rok 2010 so skladovacími kapacitami minimálne na úrovni 2,3 miliardy kubíkov skladovania ročne. Viaže sa to na rozvoj plynofikácie, na zvýšenú spotrebu plynu.
3. Štát zatiaľ nemá vyriešené štátne hmotné rezervy ako strategickú komoditu. Celý proces, aby štát skladoval v rámci štátnych rezerv aj plyn, je legislatívne uzatvorený, ale v praxi sa to nerealizuje. Ak chceme túto úlohu plniť, musíme mať väčší vplyv a väčšiu kapacitu na skladovanie plynu.
4. Pre rôznych predajcov plynu je najvýhodnejšie plyn skladovať čo najbližšie k tranzitnej trase. Nafta Gbely je z toho hľadiska veľmi závislá od toho, či tam budú skladovať práve SPP a TransGaz. SPP skladuje od 1 do 1,2 miliardy, TransGaz zvyšok, 500 miliónov. Nafta je v tejto chvíli z hľadiska príjmov závislá od SPP a TransGaz.
Žiaden z potenciálnych strategických uchádzačov o vstup do Nafty nikdy nepoprel, že chce spolupracovať s SPP - Synergy, Gaz de France, Trans Canada Pipelines a ďalšie. Záujem SPP o Naftu Gbely je teda úplne korektný, postavený na logických a strategických atribútoch.
RIEŠENIE EKONOMICKEJ SITUÁCIE V SPP
Stav SPP z hľadiska finančnej likvidity je vo verejnosti nesprávne interpretovaný. Situácia je nepochybne lepšia ako v decembri 1998, keď sme SPP prebrali. V tom, že sme urobili rad úsporných opatrení - obvykle sme investovali 9,5 miliardy korún, tohto roku investujeme 5,2 miliardy, to je rozdiel 4 miliardy. Zrušili sme krajne nevýhodné zmluvy, čo som mal osobne na starosti, vo výške 3,539 miliardy. Prvýkrát sme zastavili neopodstatnený nárast v prijímaní pracovníkov - každoročne sa do SPP prijalo 250 až 300 ľudí. Do obchodného roku 1999 sme vstupovali s 6551 zamestnancami a nemienime k tomu číslu pridať žiadnych 500 ľudí, ale k dnešnému dňu to je 6546 zamestnancov. Držíme sa na jednej úrovni. Navyše sme sa poriadne pozreli na portfólio cudzích zdrojov - refinancujeme ho, čo znamená, že nevýhodné krátke úvery meníme na dlhodobé, znížili sme úverové zaťaženie z 11,8 miliardy korún na 8,3 miliardy. Máme predstavu, ako sa budeme samofinancovať. Rozhodli sme sa predávať neplynárenské aktivity - predávame Globtel, beží riadny konkurz, chceme predať náš podiel v Slovnafte, v Oravských ferozliatinárskych závodoch, Slovenskej kreditnej banke. Ide o miliardy korún. Chceme sa pokúsiť o monetizáciu v Českej republike, v našej kapitálovej účasti v spoločnosti SPP Bohemia. Tak sa získajú zálohy, ktoré SPP poskytol na budovanie zásobníkov, čo je suma 1,3 miliardy českých korún, v súčasnom kurze približne 1,5 miliardy Sk. Takisto sa od 1. júna zvýšil poplatok za plyn a od 1. januára dôjde k ďalšiemu zvýšeniu o tridsať percent. Slovo vytunelovaný alebo finančne slabý či chátrajúci SPP by sa teda už nemalo používať. Dnes je situácia v SPP diametrálne odlišná ako predtým.
RIEŠENIE SITUÁCIE
V NAFTE GBELY
Suma podsúvahových záväzkov je skutočne približne 4,6 miliardy korún. Ale treba povedať, že tieto povinnosti voči bankám sú rozdelené na tri roky, čo je zvládnuteľné. Je to iné, ako keď bola Nafta v minulosti najmä prostredníctvom médií prezentovaná, ako nestabilný partner voči zahraničným bankám, ktoré jej nechceli poskytnúť dlhodobé úvery. Na financovanie aktivít, povedzme Kazachstan či Komy, poskytovali len krátkodobý úver namiesto sedem až desaťročného dlhodobého. Tieto projekty nezačali rýchle prinášať efekty, a preto sa úvery blížia ku cross defaultu. SPP už má techniky na financovanie Nafty. Možno použijeme monetizáciu. Prefinancovať bude treba prevádzkové náklady, náklady spojené so záložnými právami, náklady akcionárov, čo je približne 1,25 milardy. Ján K asper,
námestník generálneho riaditeľa SPP
