lady uspieť pri dosahovaní vytýčených cieľov. Manažér dosahuje ciele prostredníctvom ľudí, ktorých vedie. Čím užšie je dosiahnutie týchto cieľov späté s „ľudským faktorom“, tým naliehavejšia je potreba disponovať mapou (či priam súborom máp) pomáhajúcou orientovať sa v správaní členov tímu.

Načrtneme možnosti, ktoré nám v tomto smere ponúkajú dve koncepcie. Prvou z nich je lokalizácia kontroly, ktorá sleduje, do akej miery jednotlivci vnímajú to, čo dosahujú ako výsledok vlastného správania (interná lokalizácia kontroly - internalita), resp. ako výsledok vonkajších okolností (externá lokalizácia kontroly - externalita). Ľudia s externou lokalizáciou kontroly (príčina je mimo mňa) vidia seba samých ako akýchsi pešiakov na šachovnici života, ktorých vonkajšie okolnosti posúvajú sem a tam. Jedinci s internou lokalizáciou kontroly (príčina je vo mne) vidia sami seba ako tvorcov hry, ktorí tým, aké ťahy robia, môžu ovplyvňovať jej výsledok (aj svoj osud).

Druhá koncepcia sa zaoberá tým, ako jedinec vníma svoje schopnosti vo vzťahu k úlohám, ktoré pred ním stoja. Na jednej strane sú jedinci, ktorí svoje schopnosti vo vzťahu k úlohe vnímajú ako nízke, na druhej tí, ktorí svoje schopnosti pokladajú za vysoké. Je zrejmé, že jeden aj druhý názor môže byť subjektívny - napriek tomu, takéto hodnotenie vlastných schopností má bezprostredný dopad na správanie v pracovnej oblasti.

Celú vec ešte komplikuje to, či sú ľudia presvedčení, že úroveň ich schopností, ich kompetencia vo vzťahu k úlohe je stála, prípadne si myslia, že sa v čase mení.

Ak uvedené dve koncepcie skombinujeme, dostávame (ide samozrejme o značné zjednodušenie celej záležitosti) zhruba nasledovné rozčlenenie.

Implikácie pre správanie:

I. typ: Dôveruje svojim schopnostiam, je však presvedčený, že to všetko nestačí a vonkajšie okolnosti (prevaha ponuky nad dopytom, dobré kontakty, známosti a pod.) sú pre uplatnenie jeho kompetencie určujúce. V porovnaní s III. typom je o niečo aktívnejší - napr. pri hľadaní priaznivých vonkajších okolností, ktoré by mu konečne umožnili uplatniť jeho schopnosti.

II. typ: Dôveruje si, vyvíja úsilie, skôr sa zameriava na úlohy ako na zvládanie emócií, ochotnejšie prijíma zodpovednosť, hľadá „ako sa to dá“ a nie „prečo sa to nedá“. Je to zamestnanec, akého by si zdanlivo všetci priali mať vo svojom tíme. Má však jednu vlastnosť, ktorá nie každému musí vyhovovať - ľudia, ktorí vidia svoje schopnosti ako relatívne vysoké, sú menej ochotní akceptovať direktívny štýl riadenia. Niekedy môže byť prekvapujúco pasívny - ak usúdi, že je kompetentný do-siahnuť cieľ, ale odmena, ktorá by mala nasledovať, je nepravdepodobná. Už sme spomínali, že odhad vlastných schopností môže byť subjektívny, skreslený. Ak tento typ svoje schopnosti preceňuje - môžeme mať do činenia s „chrobákom Truhlíkom“, ktorý si trúfa doslova na všetko.

III. typ: Napriek tomu, že si neverí, môže sa pokúsiť o do-siahnutie výsledku, pretože za veľmi priaznivých okolností (či už je to ľahký test na prijímačkách, zákazník už vopred rozhodnutý pre jeho produkt a pod.) sa to podľa neho môže podariť. Bude mať menšiu snahu zvyšovať svoje schopnosti - vidí to ako ťažko dosiahnuteľné a aj tak záleží na vonkajších okolnostiach. Dokáže sa však prispôsobiť a v prípade, že nadriadení na jeho vzdelávaní alebo tréningu trvajú - podriadi sa.

IV. typ: Takýto človek bude mať tendenciu jednoznačne odmietnuť možnosť pokúsiť sa o do-siahnutie cieľa, ak svoje schopnosti v tomto smere nepokladá za dostatočné. Môže to prekvapiť hlavne vtedy, ak predtým konal s nasadením a aktívne (tam, kde svoje schopnosti vnímal ako primerané vzhľadom k cieľu). Ak sa mu však podarí dosiahnuť úspech, môže svoj postoj zmeniť (ak záleží len na mne a podarilo sa - musím byť schopný). Jeho nasadenie teda môže kolísať od úlohy k úlohe, situácie k situácii. Ak svoje schopnosti posudzuje prehnane kriticky, jeho okolie často nerozumie tomu, prečo váha, prečo sa do toho nepustí.

Niektoré výstupy pre manažérsku prax:

* hoci experimentálnych potvrdení nie je mnoho - ukazuje sa, že internalitu možno zvyšovať prostredníctvom postupného zvyšovania nárokov a pozitívnym oceňovaním dobrých výsledkov

* tréning a nácvik zručností môže byť účinný pri zvyšovaní dôvery vo vlastné schopnosti, prípadne pre nadobudnutie reálnejšieho pohľadu na ich úroveň (tam, kde sa jedinec nadhodnocuje)

* je potrebné vziať do úvahy to, že internáli budú preferovať participatívny štýl riadenia, ochotnejšie budú preberať zodpovednosť, budú prefe-rovať systém odmeňovania úzko previazaný s výkonom a budú menej odkázaní na vonkajšiu stimuláciu k výkonu

* externáli budú skôr ochotní prijať direktívny štýl riadenia, niekedy im k úspechu pomôžu externe stanovené kritériá (napr. u obchodných zástupcov stanovenie minimálneho počtu návštev, telefonátov a pod.)

Na čo nesmieme zabúdať:

* model, ktorý prezentujeme, je samozrejme zjednodušením (uvedené dimenzie nemusia byť na sebe úplne nezávislé), navyše v práci pôsobia ešte mnohé iné faktory (štýl riadenia, situácia v tíme, charakter úlohy a pod.), ktoré zásadným spôsobom ovplyvňujú správanie zamestnancov

* jednotlivci nemusia odhadovať svoje schopnosti reálne

* niektorí ľudia vnímajú úroveň svojich schopností ako stabilnú v čase, iní ako premenlivú

* ten istý jedinec môže mať rôznu mieru externality - internality v závislosti od prostredia, v ktorom sa pohybuje (napr. v oblasti rodinného života internalita, v práci externalita a pod.)

* samotné zaradenie do jednotlivých typov nám napr. neprezrádza nič o tom, aké ciele ľudia sledujú, aké sú ich hodnoty.

PhDr. MILAN ZACHAROVSKÝ

P&P Management-Impulse, spol. s r.o.