„Dnes väčšina firiem realizuje rôzne rozvojové aktivity bez ich účinnejšieho prepojenia. Integrovaný prístup ich prepája nielen navzájom, ale aj so stratégiou a personálnymi plánmi. Takýmto prepojením sa výrazne zvyšuje efektívnosť rozvoja najmä vyšších manažérov.

Pri tvorbe projektu sme rešpektovali tieto kritériá: rozvoj, ak má byť účinný, musí byť postavený na dôkladnom poznaní súčasnej úrovne manažéra v kľúčových oblastiach neraz veľmi špecifických pre danú firmu, manažér musí byť pripravený prevziať osobnú zodpovednosť za svoj rozvoj, zmena správania musí byť praktizovaná a podporovaná v reálnom prostredí, najefektívnejší nástroj je v tomto smere koučovanie manažéra. Celý proces nesmie trvať príliš dlho a iba minimálne narúšať ich prácu.“

* Ako sa dajú tieto kritériá splniť?

„Nebolo to jednoduché. Napríklad splnenie prvého predpokladu - dôkladné poznanie súčasnej úrovne manažéra - sa dá dosiahnuť iba dobrým assessmentom. Zdôrazňujem dobrým, pretože nie všetko, čo dnes na trhu existuje, je dobrý assessment. Musíme vedieť, ktoré schopnosti posudzujeme a prečo posudzujeme práve tieto, ako podmieňujú dobrý výkon manažéra a či ich meriame spoľahlivo. Ak by sme nevedeli dať jednoznačné odpovede na tieto otázky, znehodnotilo by to ďalšie kroky.“

* Prvým krokom je teda assessment, ktoré sú ďalšie?

„Program má štyri kroky a každý z nich buduje na výsledkoch predošlého. Assessment Centrum je len východiskom. Druhým je dizajn budúceho rozvoja manažéra, postavený na dôkladnom porozumení svojim výsledkom. S pomocou spätnej väzby od konzultanta si manažér vytýči rozvojové priority. Súčasne preberá osobnú zodpovednosť za to, čo chce zmeniť. Individuálna správa, ktorú dostáva, sa stáva kľúčovým východiskom pre ďalšie kroky.“

* Čo nasleduje po dizajne želaného rozvoja?

„V treťom kroku manažéri získajú hlbšie poznanie o tom, v akých situáciách a akým štýlom sa učia najlepšie. Dozvedia sa aj, aké postupy sú pre každého z nich neúčinné. Ak by sme všetkých viedli k používaniu rovnakých metód, neumožnilo by to plne rozvinúť ich individuálny potenciál. Konkrétnym výstupom je podrobný akčný plán, ktorý si každý manažér vypracuje s pomocou svojho budúceho kouča.“

* V záverečnej fáze sa teda dostáva k slovu koučing?

„Áno. Podľa potreby sa externý kouč stretne niekoľkokrát s manažérom, aby mu pomohol prekonať úskalia v jeho sebarozvoji a pomohol mu používať nové zručnosti v každodennej práci so svojim tímom. Navyše sa sám v koučovaní zdokonaľuje. Reálne výsledky v práci manažéra sa tak dostavia veľmi rýchlo.“

* Koľko času si celý projekt vyžaduje?

„Budem hovoriť iba o čase, ktorý strávia manažéri mimo práce. Vo fáze posudzovania (Assess) je to jeden celý deň v Assessment centre v skupine šiestich manažérov. Vo fáze návrhu priorít rozvoja (Design) je to asi 90-minútová individuálna spätná väzba, vo fáze tvorby akčného plánu (Develop) sú to dva dni v rozvojovom workshope a vo fáze uplatňovania nových manažérskych postupov (Assist) niekoľko 90-minútových stretnutí s koučom. Od začatia projektu do pozorovateľných výsledkov spravidla neprebehne viac ako 5-6 týždňov.“

* Z čoho ste vychádzali?

„Mali sme možnosť spolupracovať s odborníkmi z Center for Organisational Effectiveness na Floride, ktorí zistili, že k manažérskemu úspechu v dynamickom prostredí sú potrebné špecifické schopnosti. Tieto kľúčové kompetencie, ako sa nazývajú, zachytávame v našom Assessment Centre. Okrem toho bolo potrebné, aby program rešpektoval kulturálne zvláštnosti a špecifiká nášho podnikateľského prostredia. Cenným zdrojom boli samozrejme naše mnohoročné skúsenosti s rozvojom manažmentu vo viacerých stredoeurópskych krajinách.“

(r)