zovšeobecniť. Zreteľne však možno zaznamenať trend ku konzultáciám, k laboratórnemu tréningu a mierny rozvoj tzv. outdoor tréningov. Nesporne za ojedinelé možno považovať zásahy priamo do pracovného prostredia firmy.
Každá organizácia rieši dilemu vzdelávania a rozvoja svojich pracovníkov svojim spôsobom. Ak sa podnik obráti s touto požiadavkou na vzdelávaciu a konzultačnú firmu, týmto dobrovoľne otvára priestor k nepriamemu ovplyvňovaniu vlastnej podnikovej kultúry.
Rovnako ako obchodné, finančné, výrobné, prepravné či iné firmy, aj konzultačné, vzdelávacie a intervenčné organizácie vyznávajú vlastné hodnoty, normy, tradície, štýl vedenia, spôsob komunikácie, vyznačujú sa svojou vlastnou podnikovou kultúrou. Je to logické. Pozoruhodným aspektom tohto faktu je však otázka či daná servisná firma (vzdelávanie, resp. konzultácie) vyznáva podobnú kultúru ako odberateľ. Ak nie, vzniká dilema, či takáto dodávateľská firma je vhodná pre poskytovanie služieb danej organizácii. Napríklad konzultanti poradenskej firmy so silnou hierarchickou štruktúrou, minimálnou participáciou na rozhodovaní a formálnou spätnou väzbou vo vlastnej firme budú veľmi pravdepodobne rizikoví pre konzultácie zamerané na delegovanie. Nebude pre nich jednoduché hovoriť o výhodách delegovaného rozhodovania a participácii členov tímu, keď ich osobná skúsenosť bude odlišná. V inom prípade môže vzniknúť situácia, že vzdelávateľ ponúka tréningové programy pripravené na "mieru". Jeho tréneri sú schopní pokryť hlbší i širší rozmer problematiky. Ako výsledok tréningu môže potom odberateľ očakávať istý posun u absolventov výcviku aj v myslení a postojoch. Tento prístup je zmysluplný, ak organizácia preferuje autonómne mysliacich ľudí, ak je to súčasťou jej "filozofie". Ak organizácia vyžaduje len nácvik jednoduchých návodov alebo sady zručností, je úplne dostačujúca aj tréningová firma disponujúca len uzatvorenými kurzami. Pevne štruktúrovane mysliaca vzdelávacia organizácia, so strnulou hierarchiou a odporom k zmene bude môcť asi ťažko rozvíjať tvorivé myslenie a vitálny postoj k organizačnému rozvoju v inej firme.
Každá firma pri intenzívnom kontakte s pracovníkmi inej organizácie, akými dobre vedený tréning alebo konzultácie nesporne sú, importuje do tejto aktivity aj svoju kultúru. Ak podniková kultúra dodávateľa (vzdelávacia firma) nie je komplementárna, doplnková s kultúrou objednávateľa efekt môže byť veľmi rozporuplný.
Iný paradox vzniká, keď pracovníkov jednej firmy vzdelávajú, trénujú alebo s nimi konzultujú odborníci viacerých organizácií. V nesúlade môžu byť nielen použité metódy, chápanie základných kategórií, interpretácia teoretických koncepcií, ale aj preferencia vzorcov organizačnej kultúry. Ak ako príklad použijeme situáciu, keď jedna organizácia trénuje vrcholový manažment, druhá stredný manažment v dvoch témach, tretia strednú úroveň riadenia v iných témach a štvrtá operatívne riadiace štruktúry. V takejto situácii asi nie je reálne očakávať smerovanie ku konvergencii, synergii a cielenej podpore danej podnikovej kultúry. Naopak, môže dôjsť k jej zahmlievaniu, odlišnému vnímaniu až k nejasnostiam súvisiacim s identitou firmy.
V tradične fungujúcich firmách sa rozvoj ľudských zdrojov zabezpečuje predovšetkým dvomi spôsobmi - prostredníctvom konzultácií a vzdelávania. Prístup využívajúci konzultácie a vzdelávanie (resp. tréning ako metódu vzdelávania a rozvoja osobnosti) je nazývaný aj stimulácia ľudských zdrojov. Ak chceme potom v tomto kontexte hovoriť o komplexnej stimulácii ľudských zdrojov, je nutné doplniť túto dyádu o tretí prvok a tým sú intervenčné činnosti. Aby sa dosiahol synergický efekt práce s celou štruktúrou organizácie a stimuláciou možných kanálov práce s riadiacimi pracovníkmi, je nevyhnutné využiť procesy učenia (tréning), diferencované metódy poradenstva (konzultácie na rôznej úrovni) a priamy vstup nezávislého experta do organizácie (intervencie tretej strany). Intervencia tretej strany môže mať podobu poradenstva (napr. externý koučing), formu agenta zmeny, nominovaného krízového manažéra, facilitátora rozhodovacích procesov, mediátora pri riešení externých alebo interných konfliktov a ďalšie. V situácii organizačnej zmeny alebo krízového stavu potom môžeme hovoriť dokonca o mobilizácii alebo komplexnej mobilizácii ľudských zdrojov.
Pod tréningové aktivity možno zaradiť participatívne, interaktívne formy vzdelávania zamerané na rozvoj potenciálu pracovníkov a nácvik sociálnych zručností. Môžu mať podobu tréningu sociálnych zručností špecifických pre jeden typ pracovných situácií. Tréning rozvoja sociálnej kompetencie má intenzívnejší charakter. Nakoľko ide o sociálne kompetencie a nielen o vybratú sadu zručností, hovoríme o zvyšovaní celkovej spôsobilosti jednať s ľuďmi. Repertoár behaviorálnych vzorcov v takomto výcviku je širší. Dôraz je kladený tiež na transfer zručností do podnikovej praxe, resp. až na využitie v ktoromkoľvek sociálnom kontakte. Výcviky zamerané na rozvoj potenciálu osobnosti ašpirujú na zlepšenie istej osobnostnej kvality, napr. tvorivosti. Tréning je určený pre špecifické skupiny pracovníkov.
Konzultácie spočívajú v poskytovaní individuálneho (príp. skupinového) poradenstva s rôznymi obsahmi. Kľúčovou zostáva organizačná a profesijná zóna, nie je vylúčené ani poradenstvo v privátnej sfére. Nezriedka sa vyskytuje prelínanie profesijnej a privátnej zóny. Konzultácie sú určené špecificky jednotlivcom, ktorí si sami definujú ich obsah. Spravidla sa poskytujú vybratým manažérskym postom. Z hľadiska procesu vždy ide o istú formu poradenstva, kde rozhodujúcu úlohu ma vzťah poradcu a manažéra, zvolená stratégia (globálna a špecifická), voľba intervencií a definovanie cieľa poradenstva. Z formálneho hľadiska má manažér stanovený istý počet konzultačných hodín za isté obdobie a poradenstvo sa realizuje mimo prostredie firmy. S touto formou sa môžeme stretnúť napr. v bratislavskej IKEA. Druhá možnosť je, že poradca pôsobí priamo v podniku a manažér sa môže na neho obrátiť počas jeho pracovnej doby (tento model externého koučingu sa realizuje vo Volkswagen Slovakia, a.s.).
Intervencie majú iný ráz. Na rozdiel od jedného typu konzultácií a vzdelávania sú uplatňované zásadne priamo v podnikovom prostredí. Konzultant, facilitátor, mediátor, krízový manažér, agent zmeny, kouč aktívne vstupuje do prostredia organizácie. Prevezme zodpovednosť za riešenie procesových alebo obsahových zmien. Tým poskytuje intervenciu, teda zásah priamo vo firme. Na rozlíšenie konzultácií a intervencií môžeme použiť príklad externého koučingu. Externý kouč je nezávislý konzultant (zamestnanec personálnej firmy), ktorý pôsobí priamo v podniku a je manažérom denne k dispozícii. Pokiaľ externý kouč poskytuje poradenstvo, hovoríme len o konzultantovi. Ak sa externý kouč zapojí do riešenia konkrétneho problému napríklad tým, že bude aktívne presadzovať povedzme istú formu organizačnej zmeny, ide už o intervenciu. Už sa sám vkladá do aktivít podniku a nezostáva mimo diania. Intervencie sú primerané v určitých konkrétnych situáciách, ide primárne o problém a ako ho efektívne zvládať.
Najfrekventovanejší postup začína konzultáciami, nasleduje tréning, niekedy intervencie. Môže to však byť aj naopak. Napr. prvoradým problémom je riešenie medzifiremného konfliktu, ktorý upozorní na niektoré zdroje napätia v podniku. Následne môže dôjsť k rozhodnutiu poskytnúť manažérom tréningový program. Poradie síce nie je rozhodujúce, väčšina programov však vychádza z konzultácií. Konzultáciami sa začína veľká väčšina personálnych programov. Aj výberové konanie pre tréning manažérov je v skutočnosti konzultáciou, či si to personálny riaditeľ uvedomuje, alebo nie. Prezentácia programov je forma ovplyvňovania, otvorený výberový tím konzultuje podnety získané z prezentácie. Neskôr konzultuje obsah a metódy výcviku. Istá forma konzultácie je v tomto procese prítomná takmer vždy. Tam sa potom zvyčajne rozhoduje, aké programy budú poskytnuté ktorým úrovniam manažérov.
Prepojenie konzultácií, tréningu a intervencií spôsobuje koncentrovanú stimuláciu ľudských zdrojov. Ak sa tieto služby poskytujú všetkým úrovniam riadenia v rovnakej „ideológii“ (nie v rovnakom rozsahu) a ak nie je do firmy nepriamo implementovaná cudzia firemná kultúra, výsledkom môže byť masívny synergický efekt - všetci pracovníci firmy vedia, kam, ako a prečo vložiť svoju energiu a sú motivovaní dosahovať stanovené ciele.
Autor: Dr. V. Labáth, ARK, prvá mediačná spoločnosť, s.r.o., Bratislava
