očia sú reprezentované zrýchľujúcou sa globalizáciou a začínajúcou prípravou na vstup do EU, vplyvom informačných a komunikačných technológií na konkurenčné prostredie a dramatickými zmenami pravidiel na svetových finančných a pracovných trhoch.

Výsledok pôsobenia uvedených zmien vidieť v troch hlavných oblastiach: prvou z nich je zmena povahy práce manažéra, ktorá je obsahom tohto článku. Druhou je celkom iný spôsob fungovania podniku (tento pohľad prinesie príloha SME vo financiách 22. 10. 2002). Tretia oblasť je nový pohľad jednotlivých pracovníkov na svoje zamestnanie a budúcu kariéru (podklady nájdete v časopise Moderní řízení 7/2002).

Zmena povahy práce manažérov

Zmeny a trendy vo fungovaní úspešných slovenských podnikov samozrejme výrazne ovplyvňujú aj druhý významný faktor ich podnikania, a tým sú manažéri, ktorí podniky vedú. Povaha ich práce a používané nástroje sa dnes zásadne odlišujú od praxe spred desiatich alebo spred piatich rokov.

V tejto oblasti je ešte obtiažnejšie vysledovať všeobecné trendy, než na úrovni podnikov, pretože každý úspešný vrcholový manažér je jedinečnou individualitou. Napriek tomu i tu môžeme nájsť niektoré spoločné znaky, ktoré možno stručne zhrnúť do približne desiatich nasledujúcich oblastí.

1. Od pozície vedúceho pracovníka k pozícii lídra, kouča, učiteľa a mentora.

Úspešný manažér prestáva byť vnímaný ako vedúca osoba v hierarchickej štruktúre. Musí si svoje prirodzené postavenie vodcovskej osobnosti vybojovať úspešným leadershipom. Podriadení nie sú ochotní spolupracovať s človekom, ktorého pozícia vznikla len na základe vymenovania. Očakávajú od neho schopnosť stanoviť víziu, úspešne ju komunikovať, neustále energizovať svojich podriadených, učiť ich nové veci a stavať pred nich nové výzvy.

2. Od autoritatívneho vedenia k participatívnemu

Ak ešte pred desiatimi rokmi bolo vo väčšine spoločností vedenie ľudí postavené predovšetkým v stanovení cieľov, ich komunikovaní a následnej kontrole ich splnenia, môžeme aj tu vidieť zásadné zmeny. Dnešní podriadení vo väčšine prípadov veľmi dobre vedia, ako zadanú úlohu splniť. Ich hlavnou výzvou býva motivácia. Tá sa neposkytuje predovšetkým v situáciách, kedy sú ľudia permanentne preťažení a musia pracovať v prostredí neustále sa meniacich priorít. Nezanedbateľnou skutočnosťou ostáva i to, že pokiaľ manažér vyžaduje od podriadených aktívnu lojalitu (involvement), autoritatívne vedenie nie je vôbec použiteľné.

3. Od zamerania na istotu k zvládaniu rizika

Manažérsky štýl uplatňovaný koncom osemde-siatych a začiatkom deväťdesiatych rokov bol založený na zameraní sa na istotu. Manažéri boli odmeňovaní predovšetkým za minimum chýb. Tie im totiž mohli priniesť viac profesionálnych komplikácií než priemerné manažérske výsledky. Povaha dnešného podnikania tento prístup neumožňuje. Všetci manažéri robia každý deň chyby. Neustále sa meniace prostredie im neumožňuje dlhodobú analýzu a prípravu pred každým rozhodnutím. Preto je tým najlepším vlastná predovšetkým schopnosť správneho odhadu možného rizika ich rozhodnutí a ochota ich v prípade potreby flexibilne meniť.

4. Od práce v hierarchii k práci v tíme

Manažéri nedávnej minulosti pracovali predovšetkým v hierarchických štruktúrach. Ich ciele prichádzali od nadriadených a ich výsledky boli produkované ich podriadenými. Úspešný manažment súčasnosti však vyžaduje predovšetkým schopnosť práce v tíme. Nikto nie je dokonalý, ale tímová práca môže vytvoriť kreatívnu synergiu jedinečných individualít. To platí predovšetkým pre podniky, ktoré boli trhom alebo snahou o dosiahnutie konkurenčnej výhody donútené prejsť na projektové riadenie organizácie. Hierarchická pozícia jednotlivých manažérov a špecialistov je tu veľmi flexibilná a jednotlivé role sa môžu navzájom meniť. To isté možno povedať aj o organizačne plochých spoločnostiach. Tu musia manažéri permanentne zastávať niekoľko pozícií naraz.

5. Od očakávania lojality k zaujatiu pre vec

Úspešný manažér dnešnej doby neočakáva od svojich podriadených naprostú lojalitu, ako to bolo pred desiatimi rokmi. V minulej dekáde veľká časť pracovnej populácie prešla skúsenosťou, kedy ich zamestnávateľ musel z rozličných dôvodov prepustiť. To vyvoláva podobnú reakciu zo strany pracovníkov. V prípade zaujímavej príležitosti neváhajú a príjmu ponuku zaujímavejšieho alebo lepšie plateného miesta. Schopní manažéri tento posun chápu a nahrádzajú ho zaujatím pre projekt, cieľ alebo poslanie. V kombinácii s ponukou rastu individuálneho intelektuálneho kapitálu je takto možné lojalitu nahradiť zaujatím.

6. Od vytvárania závislosti k podpore nezávislosti

Manažéri minulého obdobia sa snažili vytvárať pre svojich podriadených patemalistické prostredie. V ňom sa pre drvivú väčšinu zamestnancov stával podnik jediným zdrojom príjmov, jediným partnerom pri rozvoji osobných profesionálnych znalostí. Predstavoval pre nich zamestnanie na celý život, alebo aspoň na veľmi dlhý čas ich kariéry. Dnešní úspešní slovenskí manažéri vedia, že nič z toho už v plnej miere neplatí a bude platiť stále menej. Preto poskytujú svojim podriadeným stále viac informácií o tom, čo od nich bude trh práce požadovať v blízkej budúcnosti. Informujú a ponúkajú im možnosť investičných programov, ktoré im v prípade straty zamestnania môžu na nevyhnutnú dobu nahradiť príjem.

7. Od analytického myslenia k intuícii

Rozhodovanie manažérov na konci minulého desaťročia vždy vychádzalo z analytického myslenia, rozboru danej situácie a z racionálneho procesu. To predstavovalo prácu s kompletnými informáciami k danej oblasti. Takýto štýl práce je iste správny, ale v mnohých dnešných oboroch podnikania musia slovenskí manažéri pracovať celkom iným spôsobom. Informácie, ktoré majú k dispozícii zastarávajú behom veľmi krátkej doby. Naviac, je veľmi pravdepodobné, že úplne rovnaké, racionálne a logické rozhodnutie už urobila väčšina ich konkurentov. Z tohto dôvodu úspešní manažéri rozhodujú predovšetkým na základe súvislostí a intuície. Súvislosti zastarávajú oveľa pomalšie než informácie a intuícia im umožňuje prichádzať s prístupmi, ktoré sú viac než na racionálnej báze postavené na tvorivom myslení. Ich riešenia a rozhodnutia tak môžu predstavovať konkurenčnú výhodu.

8. Od delegovania komunikácie k priamej komunikácii

Komunikačné procesy nedávnej minulosti presne odrážali hierarchickú štruktúru spoločnosti. Každý manažér mohol v reálnom čase komunikovať len s obmedzeným počtom podriadených a zvyklosti, alebo vnútropodnikové predpisy mu ani neumožňovali iný prístup. Túto skutočnosť veľmi zásadne mení požiadavka rýchlej reakcie na požiadavky zákazníka a trhu. Pokiaľ by mali informácie v podniku prúdiť hierarchickou cestou, dochádzalo by k ich zadržiavaniu a skresľovaniu. Z tohto dôvodu dnešní manažéri musia komunikovať priamo so všetkými úrovňami podriadených, ktorých vedú. To platí aj o informáciách od podriadených k nim. Práve tu dochádzalo v minulosti k častému zadržiavaniu informácií zo strany stredného manažmentu. Efektívne riešenie oboch procesov ponúkajú dnes informačné technológie. Vďaka nim môže dochádzať k priamej komunikácii cez mnoho hierarchických štruktúr.

9. Od statusu odvodeného od pozície k statusu odvodeného od výsledkov

Svoj status manažéri odvodzovali predovšetkým od svojho hierarchického postavenia, počtu podriadených, príjmovej úrovne a symbolov, ako sú kategórie firemného vozidla, veľkosť kancelárie, a pod. Úspešní slovenskí manažéri dobre vnímajú, že všetky vyššie uvedené body sa týkajú minulosti, prípadne prítomnosti. Čo je pre nich dôležité, sú predovšetkým charakteristiky, ktoré budú určovať ich budúci status. Vzhľadom na to, že väčšina z nich už prešla trhom práce, vedia, že ich budúcnosť určujú predovšetkým dva parametre. Prvým z nich sú ich osobné úspechy, ktoré môžu v merateľnej podobe prezentovať svojim súčasným alebo budúcim zamestnávateľom. Druhým parametrom je ich individuálny intelektuálny kapitál, teda schopnosť konkurovať na trhu práce svojimi znalosťami, schopnosťami a zručnosťami tým manažérom, ktorí sa zúčastnia toho istého výberového konania.

10. Od zamerania na príležitosti k zameraniu na priority

Minulé desaťročie znamenalo pre manažérov obdobie príležitostí. Informácie o tom, ako robiť jednotlivé procesy lepšie, rýchlejšie a produktívnejšie prichádzali vďaka informačným technoló-giám vo veľmi širokej miere. Pri dosiahnutí určitej úrovne množstva a rýchlosti prísunu informácií bola dosiahnutá určitá hranica, kedy z rozhodovania na základe príležitostí, situácie, kde je k dispozícii obmedzené množstvo možností, dochádza k prechodu na rozhodovanie na základe priorít, teda situácií, kedy je k dispozícii takmer neobme-dzené množstvo možností. Hlavnou otázkou dnešného manažéra nie je „Čo robiť?“, ale otázka „Čo nerobiť?“ Pretože v prípade, že sa nedokážu koncentrovať len na niekoľko málo prioritných príležitostí, dôjde k naprostému roztriešteniu zdrojov a pomalému posunu vpred.

Ing. RICHAR DOBEŠ,

Mgr. ELENA DEMEKOVÁ

Dynargie