epšia prax v oblasti vedenia. Vytvorila preto skupinu zo zástupcov dvadsiatich vedúcich spoločností z celej Európy. Boli tam napríklad spoločnosti British Gas, Grupo Telefonica, Crédit Suisse, Standard Life, Solvay S.A., PriceWaterhouseCoopers a mnohé ďalšie. Skúmalo sa, čo bráni rozvoju lídrov pre budúcnosť a dospelo sa k záveru, že
- vedenie by malo byť zapracované do firemnej kultúry tak, že by sa prejavovalo ako bežná súčasť každodenných činností, aktivít
- jednotlivci s vodcovským potenciálom by si mali svoje schopnosti doplniť o ďalšie potrebné nástroje pre výkon svojich úloh, ako napríklad zákaznícky tréning, samodiagnostikovanie, či vytváranie väzieb
- netreba tiež zabúdať na to, že títo jednotlivci hľadajú skúsenosti, ktoré rozšíria ich horizont mimo súčasnej práce
Lídri sa rodia alebo ich možno vychovať? Podľa štúdie, schopnosť viesť nie je boží dar pre pár vyvolených. Je to umenie, ktorému sa môžu naučiť mnohí. Jednoducho sa líder najskôr narodí a potom sa jeho schopnosti dotvoria. Štúdia identifikovala päť mýtov o vodcovstve či schopnosti viesť:
- líderstvo je neobyčajná schopnosť - je to schopnosť, ktorou disponuje väčšina ľudí, dokáže ju využiť však len málo z nich
- lídri sa rodia, nie vyrábajú - podstatné časti schopnosti viesť ľudí sa môžu ľudia učiť, ale len niektorí si z toho skutočne niečo zoberú a dokážu to využiť  v praxi
- lídri sú charizmatickí - niektorí lídri sú skutočne takí, avšak väčšina sa touto vlastnosťou pochváliť nemôže, charizma je výsledok efektívneho vedenia, nie niečo mimo toho
- vedenie sa vyskytuje iba na najvyšších postoch vo firmách - samozrejme platí, že čím je organizácia väčšia, tým viac sa lídri uplatňujú aj na viacerých úrovniach
Líder kontroluje, určuje a manipuluje - v súčasnom biznise líderstvo spočíva vo vyrovnaní energie firmy na dosiahnutie stanovených cieľov. Platí, že čím je líder výkonnejšší, tým je viac bezmocný.

Aké druhy rozvoja mali súčasní lídri? V čase, keď sa formovali, rozhodujúci sa ukázal byť jeden alebo viac z troch druhov skúsenosti. Boli to jednak osobné emocionálne a fyzické krízy, ktoré ich donútili zobrať na seba zodpovednosť jednak za seba a niekedy aj za ostatných. Takisto to boli vzory jednak zo strany rodičov a tiež iných osobností, ktoré  mu boli povzbudením a inšpiráciou. Do tretice to bol skorý úspech. Ak sa človek dobre zapísal, sľubovalo to nové možnosti, ktoré striedavo vylepšovali jeho postavenie vo firme. Okrem toho určité skúsenosti z pracoviska sa považujú za rozhodujúce, konkrétne ide o nestranné pozorovanie, postupné pridávanie úloh, manažérsky rozvoj a mentoring.  
Aké sú dôsledky týchto skúseností pre výberové a postupové kritériá?
Po prvé, voľakedajšie zakladanie si na akademickom titule nie je dostačujúce. Výberové kritériá sledujú všetky aspekty individuálne. Po druhé, úloha osobnej krízy alebo skorého neúspechu nemôže byť preceňovaná v zdokonaľovaní a individuálnej schopnosti vystačiť si v nezvyčajnej situácii. Po tretie, je to základná potreba  preskúšať znovu smer, ktorý vedie ľudí na vrchol ich organizácie. Po štvrté, u úspešných lídrov je množstvo skúsenosti získaných počas ich profesionálneho života kľúčom k rozvoju potrebných líderských schopností.
V skutočnosti si však drvivá väčšina spoločností vyberá na top pozície špecialistov. Pre väčšinu súčasných manažérov je charakteristické, že ich súčasná pozícia je odrazom ich výnimočnosti v ich „remesle“, odbornej práci. Prinajlepšom sa učili riadiť procesy, nie ľudí.
Študijná skupina EFMD identifikovala dve možnosti riešenia tohto problému. Prvá sa stavia za podporu existujúceho špecialistovho smeru, ale spolu so zabezpečením, že títo ľudia majú zároveň dobré skúsenosti pracovať s ľuďmi alebo majú kvalifikáciu rozvíjať ich. Druhou alternatívou je zamerať sa na vytvorenie kádrov z ľudí, u ktorých sa zistilo v čase ich nástupu do firmy, že majú vodcovský potenciál.
Samozrejme, model rýchleho napredovania nie je v praxi taký jednoduchý. Pri riešení problémov firiem je lepší zmiešaný prístup, pretože dokáže spájať dva spôsoby vedenia.
Môže nedostatočný rozvoj manažmentu vyprodukovať nejakých lídrov? Nedokáže produkovať lídrov, ak nebude zahŕňať mentorované učenie a učenie na základe skúseností. V spoločnostiach Európy je však rozvoj založený na tradičných učebných metódach ako štúdium priamo vo firme alebo kurzy na obchodných školách.